Hace unos 10 años me tocó co-liderar la transformación digital del equipo de operaciones de finanzas de la branch de una multinacional americana. El proyecto duró, en total, unos 48 meses. No fue un sprint, fue una carrera de fondo, con etapas, retrocesos y algún que otro tropiezo del que —como suelo decir— se aprende más que de los aciertos.
El resultado, al cierre, superó lo que habíamos proyectado al inicio: cambiamos procesos, redefinimos responsabilidades dentro del equipo, simplificamos flujos que llevaban años sin cuestionarse y, como consecuencia de todo eso, generamos ahorros que iban bastante más allá de lo que el business case original contemplaba. Pero también hubo un gasto que, al final, no le devolvió nada al proyecto: la adquisición de una licencia de RPA (Automatización Robótica de Procesos, para quien no esté familiarizado con la sigla) de un proveedor líder de ese momento en el mercado.
¿Por qué menciono esto? Porque creo que resume, mejor que cualquier explicación teórica, lo que un Fractional CFO con experiencia real en transformación puede (y debe) ofrecerle a una empresa. En el artículo anterior hablé de los aspectos a considerar al momento de implementar cambio de este estilo. Este artículo es la otra cara de esa moneda: que necesita una empresa, en términos de acompañamiento, para no repetir el error que nosotros cometimos con esa licencia de RPA.
- Diagnóstico y rediseño de procesos end-to-end, antes de firmar cualquier contrato de tecnología
En simple, esto es lo primero que un Fractional CFO debería poner sobre la mesa, y es exactamente lo que a nosotros nos faltó hacer con la suficiente profundidad antes de comprar esa licencia de RPA (La empresa adquirió varias licencias, la mayoría para procesos operativos, y nos «pasó» una para automatizar nuestras «cosas»). Pero claro, eso fue antes de haber completado del todo el ejercicio de rediseño de los procesos que queríamos automatizar. El resultado: terminamos automatizando exactamente «nada» con la ayuda del RPA, nos dimos cuenta que algunos pasos ya estaban camino a desaparecer por rediseño, y en otros procesos que ni siquiera debían sobrevivir a la transformación.
Un Fractional CFO que ha vivido esto en carne propia sabe que el verdadero punto de partida es mapear, línea por línea, los procesos de Contabilidad, Cuentas a Pagar, Cuentas a Cobrar, Tesorería y Reporting, identificando cuáles agregan valor y cuáles simplemente se heredaron por costumbre. Este trabajo, que puede sonar poco atractivo comparado con la promesa de una nueva tecnología, es justamente el que evita comprar soluciones para problemas que, bien mirados, no debían resolverse con tecnología sino con una decisión de gestión.
- Uso inteligente de lo que ya existe, antes de salir a comprar lo nuevo
¿Un ejemplo?, el más concreto que tengo es el mío propio. Después de aquella adquisición de licencia de RPA que, honestamente, no generó el retorno esperado, el verdadero salto en eficiencia vino de otro lado: optimizar el uso de herramientas que la empresa ya tenía. Office (con sus macros y su Power Query, bien utilizados, dan mucho más de lo que la mayoría de las organizaciones les exige), SAP, Oracle y varios desarrollos internos que llevaban años funcionando por debajo de su potencial, simplemente porque nadie se había tomado el tiempo de repensar cómo se estaban usando.
Este es, para mí, uno de los aportes más valiosos —y menos evidentes— que puede entregar un Fractional CFO: la capacidad de mirar con ojo crítico la «caja de herramientas» que ya existe en la empresa antes de recomendar comprar una nueva. No se trata de resistirse a la tecnología nueva (más adelante hablo de eso), se trata de no repetir el error de pensar que el problema «se arregla» sólo con una licencia nueva, cuando muchas veces el 70% del valor está esperando, sin usar, en las herramientas que ya se pagan mes a mes.
Y aquí viene algo importante: ese trabajo de optimización no fue el final del camino, fue la preparación para la siguiente etapa. Dejamos los procesos «listos» —estandarizados, documentados, con datos limpios y consistentes— para lo que hoy, una década después, es la actual revolución digital: la automatización avanzada y la inteligencia artificial aplicada a procesos financieros. Sin ese trabajo previo, ningún proyecto de IA aplicada a finanzas tiene una base sólida sobre la cual construirse.
- Gobierno del dato y controles internos que sostengan la transformación en el tiempo
Un proyecto de transformación financiera que no contempla, desde el diseño, el gobierno de los datos y los controles internos, es un proyecto que tarde o temprano va a fallar en silencio: información inconsistente entre sistemas, conciliaciones que no cuadran, reportes que dos áreas distintas presentan con cifras distintas.
En nuestro caso, parte importante de esos 48 meses se fue en definir, junto al equipo, qué información era la «fuente de la verdad» para cada proceso, qué validaciones debían mantenerse (y cuáles, por el contrario, no agregaban valor y debían eliminarse) y cómo asegurábamos que la calidad del dato no dependiera de la memoria o la buena voluntad de una persona en particular. Un Fractional CFO con experiencia en transformación aporta justamente esto: la capacidad de diseñar un marco de control que no ahogue la operación con burocracia, pero que tampoco deje la fiabilidad de la información financiera librada al azar.
- Gestión del cambio y capacidad de influencia con el equipo y con la dirección
De los 4 aspectos, este es, sin duda, el que más tiempo y desgaste demanda, y el que con más frecuencia se subestima al planificar un proyecto de transformación. Durante esos 48 meses, cambiamos no sólo procesos, sino también responsabilidades dentro del equipo: personas que antes ejecutaban tareas operativas pasaron a validar excepciones y analizar resultados; roles que existían por costumbre se redefinieron o directamente desaparecieron.
Nada de esto ocurre sin fricción. Un Fractional CFO que ha estado del otro lado del mostrador —liderando un equipo real, no sólo asesorando desde fuera— entiende que la gestión del cambio no es una diapositiva de cierre en la presentación del proyecto, sino un trabajo constante de comunicación, de involucrar a las personas que ejecutan el proceso día a día en su propio rediseño, y de sostener, frente a la dirección, que los resultados de una transformación financiera no siempre se ven en el primer trimestre, sino que se acumulan —y se multiplican— con el tiempo, tal como nos ocurrió a nosotros con esos ahorros que terminaron superando lo proyectado.
La lección que me queda
Si tuviera que resumir lo que aprendí en esos 48 meses, sería esto: la tecnología nueva rara vez es el primer paso correcto, y casi nunca es el único paso necesario. Antes de gastar en una licencia —de RPA, de IA, de lo que venga después—, vale la pena preguntarse si ya se está aprovechando al máximo lo que la empresa tiene, si los procesos que se quieren automatizar realmente deberían sobrevivir a la transformación, y si el equipo está preparado, en términos de roles y de cultura, para sostener el cambio en el tiempo.
Esto es, justamente, lo que un Fractional CFO con experiencia real en transformación financiera puede aportarle a una empresa: no la promesa de una tecnología milagrosa, sino la mirada de alguien que ya sabe que evitar y por el contrario en que centrarse.
Si tu empresa está evaluando un proyecto de transformación en su función financiera —o si ya compraste la tecnología y sientes que el retorno no llegó como esperabas— conversemos. Puedes escribirme a través del formulario de contacto y revisamos juntos en qué etapa está tu proceso y qué aspectos vale la pena reforzar antes de seguir avanzando.