Hace muchos años hablaba con un gran mentor que tuve. En esa época dirigía yo un equipo de finanzas operacionales a nivel local y estábamos inmersos en varios proyectos paralelos (migración de ERP, implementación de facturación electrónica, estabilización de la posición impositiva), pero sobre todo, repensando, reescribiendo, en base a prueba y error, los procedimientos internos.

Junto a mi mentor, llegamos a un lugar con gentes dañadas y golpeadas, con procesos rotos e ineficientes, pero también con la urgencia de llevar a cabo proyectos para los que no teníamos margen de error. En corto, teníamos algo así como 18 meses para pasar a un modelo externalizado (moviendo procesos hacia un centro de servicios que la compañía había creado para centralizar procesos operativos a nivel regional).

Nuestro enfoque comenzó con un diagnóstico y claro nos encontramos con muchas cosas que debían mejorarse y ahí fue cuándo surgió esta frase de «Las buenas prácticas se heredan y mejoran, las malas se identifican antes de que sea tarde». Mi mentor, tenía una posición muy interesante, no era un CFO como tal, sino más bien un outsider, con formación en Ingeniería y Sistemas, que debía mirar este desafío con ojos críticos y aplicar una transformación LEAN, esto se traducía en simplificar para mejorar la eficiencia sin afectar, sino que mejorar, la eficacia. Su posición era temporal y haría sentido hasta que todo estuviera «normalizado». ¿Yo?, bueno, yo fui el afortunado que vio trabajar a este fenómeno y que puso en marcha grandes transformaciones.

¿Como decidir que es mejorable y que debemos desechar?

En simple, un proceso en Finanzas operativas debe mirarse como un «agregador de valor», en la medida que agregue mayor o menor valor, llegará un momento en que los situaremos en la pila de cosas buenas y que pueden mejorarse en el tiempo, o en la pila de cosas que no hacen sentido y podemos desechar.

¿Un ejemplo?, he conocido en muchas empresas, procesos de estos, ineficientes, inentendibles, un forado que provoca una fuga casi imperceptible pero perenne en el flujo, aquí un caso real:

• El proceso: Validación por parte de alguna jefatura (CFO y en su ausencia CEO), vía firma (electrónica o manual), de un resumen de los pagos, quincenales, a proveedores. Vamos, una especie de reporte que resumía los pagos por procesar que debía llevar la rúbrica de una jefatura para recién poder procesar los pagos.
• ¿Por qué era un mal proceso?: La creación de este reporte, incluyendo en tiempo de impresión y/o generación del PDF implicaba tiempos perdidos (de la persona que creaba el reporte, de quién lo debía firmar, de los que esperaban por esa luz verde para poder procesar los pagos, del equipo de compras por no poder seguir, en alguna ocasión, con la adquisición de algún servicio, etc).
• El razonamiento que hubo detrás de situarlo en la columna de procesos ineficientes: «No agrega valor, simple». ¿Por qué?, pues porque se identificó que el proceso de pagos a proveedores ya tenía validaciones previas (importes, cash flow management incluso prevención de dobles pagos, etc) y no hacía sentido alguno mantener el paso.
• Resultado de la decisión de dejar de hacer este proceso: Se recuperó el tiempo perdido. Aquí lo importante más allá de identificar cuál era al «valor monetario» de las HH que nos ahorrabamos, era definir el «Y ahora qué hacemos con ese tiempo». Spoiler, hasta aprovechar ese tiempo para salir más temprano alguna vez en el mes es una ganancia

¿Que implica este enfoque para el «área» de Finanzas en una organización?

Con el perdón de mis amigos Ingenieros, voy a utilizar un concepto muy extendido pero que le viene al dedillo a este post: Cuándo terminamos la «reingeniería» de los procesos y lo tuvimos lo más eficiente posible para las condiciones del momento, llegamos al concepto de «Proceso estándar», esto es: Un proceso claro, lo más simple posible, eficiente en pos de la eficacia (el menor grado posible de uso de recursos para obtener el resultado esperado) y sobretodo conocido por todos, lo que es lo mismo: escrito, con los registros justos y con esto, perfectamente «migrable» o «trasladable» y «mejorable» en el tiempo.

Unos procesos claros, con espacio para la mejora contínua (aquí es importante fomentar la participación continua de las personas) se traducen en mejores resultados con uso eficiente de recursos y con un sentido de «mejora contínua» que no debe perderse.

Un mal proceso, que se mantiene obstinadamente como necesario dentro de la organización, ya sea porque «Siempre lo hemos hecho así», o porque «así lo quiere doña/don fulanita/o», tendrá un efecto «acumulativo» en el tiempo, imperceptible al principio, pero muy difícil de no verlo como lo que es o siempre fue en un momento dado. Lo he visto muchas veces, es una especie de epifanía grupal, usualmente pasa en alguna reunión, se analiza una situación, se descubre el proceso ineficiente y todos se miran con cara de «¿Pero y esto….de que nos sirve?».

El síntoma más claro de un mal proceso: La primera persona que intuye que el proceso no sirve, usualmente es quién tiene la obligación de iniciar el mentado proceso (quién crea ese reporte que nadie lee, esa pivot que nadie usa, quién guarda en la nube centenas de documentos digitalizados que nadie lee o usa, etc). Lo que tenemos es una persona aburrida o hastiada de hacer una tarea que «no aporta valor», y ya sabemos lo que pasa cuándo una persona está hastiada en su lugar de trabajo, sobre eso hay muchísimas personas que han compartido sus ideas en las redes. A veces (muchas diría yo, según mi experiencia), una persona hastiada que se va, provoca un efecto muy negativo en todo el bienestar de la empresa(cobranzas no realizadas, pagos duplicados, «cierres» mensuales eternos y reporting tardío, impuestos mal presentados, etc) y cuándo la gerencia se da cuenta, usualmente ya es demasiado tarde.